对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说,有两个决策至关重要:一,我应该做怎样的上司?二,我应该做怎样的下属?

要决定做怎样的上司,先要知道有怎样的下属。根据是否批评上司和是否为上司着想这两个标准,下属可以分为四种:1. 爱上司的批评者,2. 不爱上司的批评者,3. 爱上司的不批评者,4. 不爱上司的不批评者。

 

爱上司

不爱上司

批评上司

第1种下属

第2种下属

不批评上司

第3种下属

第4种下属

不管你做什么,第2种下属都会反对。但是,他是为了反对而反对,并没有建设性意见提出来。第3种下属恰恰相反,不管你做什么,他都不会反对。但是,他是为了支持而支持。在组织中,我们不经常见到第2种下属,他们往往很快就被你开除掉了,但是第3种下属却不但能保住自己的位置,而且往往讨得上司的喜欢。

IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人就是这样。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔:如果父亲说要修个塔通到月亮上去,他会说他下午就去订购钢材。尼科尔后来当上了副总裁,IBM公司当时还专门有一首歌献给他。

其实,第3种下属和第4种下属没有本质区别。如果你真心爱上司,你一定会有批评他的时候。无条件的爱的典型例子是父母对子女的爱,但是很少有不批评子女的父母。因为爱,所以才批评。如果不批评,那往往不是出于爱,而是不关心。第3种下属,其实是在害领导。

最好的下属,当然是第1种。但是,做第1种下属是危险的,往往会被误认为第2种下属,被解雇,被冷落,被孤立,被边缘化。而第3种下属,往往被提拔,被表扬,被重用,至少会保住职位。所以在组织中,一般是第3种下属过剩,而第1种下属是稀缺品种。

经理人要做这样的上司:保护、鼓励第1种下属,警惕、远离第2种和第3种下属。不要把第1种下属和第2种下属混淆。如果在组织里没有第1种下属,这个组织是不健康的,其发展是有局限的。

经理人要做怎样的下属呢,第1种吗?不。经理人选择做怎样的下属,要看自己有怎样的上司。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时,就懂得其中的道理。

赫鲁晓夫访美,在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题:“今天你谈到你的前任斯大林的邪?统治。你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么?”赫鲁晓夫脸红了,咆哮道:“谁问的这个问题?”500个听众都低下了头。他再次问:“谁问的这个问题?”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说:“这就是我当时做的。”

上司也有四种:1. 爱员工的倾听者,2. 不爱员工的倾听者,3. 爱员工的不倾听者,4. 不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫选择做第4种下属,因为斯大林是第4种上司。

爱员工

不爱员工

倾听下属

第1种上司

第2种上司

不倾听下属

第3种上司

第4种上司

第1种上司是理想的领导,也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第1种下属的。第2种上司是实用主义者,如果你的批评意见能够为他带来好处,他也愿意采用。不过,你不会因此得到奖励或者惩罚。

第3种上司尽管不会因为你批评他而惩罚你,但是他听不进去你的批评。第4种上司同样听不进去你的批评,而且你还会因此遭到惩罚。在组织中,最为常见的是第3种和第4种上司。

经理人面对第1种上司,可以做第1种下属。面对第2种上司,可以选择做任何一种下属,当然最安全的选择还是第3种。面对第3种上司(老沃森),应该选择做第3种下属(尼科拉)。面对第4种上司(斯大林),则做第4种下属(赫鲁晓夫)。显然,除非你遇上了第1种上司——而这种概率跟买彩票中大奖一样高——下属最好的选择是不批评。

领导力大师本尼斯说:“大多数组织的一个悲剧,就是人们即使知道领导是在犯错误,也会听之任之。” 组织需要第1种下属,但是组织中充满了第3种和第4种下属。经理人需要保护、鼓励第1种下属,但是经理人出于人性的弱点会自觉或者不自觉地保护、鼓励第3种下属。大多数组织的悲剧,就在于此。

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